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精益求精确定工作分解结构WBS

  • 来源:项目管理者联盟网
  • 发表于:2019-06-04 14:51:09
  • 点击:275

(一)工作分解结构(WBS )、工作包、WBS字典

工作分解结构(WBS )是把项目可交付物和项目工作逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程,它组织并定义了整个项目范围。WBS 的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。

工作包:WBS 最底层的工作单元被称为工作包,它是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。

常用的工作分解结构主要形式有两种:

⊙树型结构图:(优点:层次清晰、直观、结构性强。缺点: 不容易被修改 适用范围: 小 的,适中的项目)

⊙列表形式(能反映所有的工作要素,适合大的,复杂的项目;缺点:直观性差)项目范围说明书的概述:在进行范围确定前,一定要有范围说明书,因为范围说明书详细说明了为什么要进行这个项目,明确了项目的目标和主要的可交付成果,是项目班子和任务委托者之间签订协议的基础,也是未来项目实施的基础,以及项目监督进行核实,并且随着项目的不断实施进展,需要对范围说明进行修改和细化,以反映项目本身和外部环境的变化。在实际的项目实施中,不管是对于项目还是子项目,项目管理人员都要编写其各自的项目范围说明书。

WBS 字典:是在创建工作分解结构的过程中编制的,是工作分解结构的支持性文件,用来对工作分解结构中的控制账户和工作包做详细解释。解释的详细程度可以根据具体需要加以 。控制账户是工作分解结构中的要素,是项目经理对项目的管理控制点,即针对控制账户的要素对项目的执行情况进行检查与考核。可以把工作包作为控制账户,也可以把更高层的要素作为控制账户。

(二)工作分解结构如何做

工作分解结构(WBS)就是将项目的工作按照既定的设计进行分解成更细节的工作任务,将这些工作任务分配到项目团队的每一个人的日常工作中,这些任务不能再继续分解了,这些任务易于实现,方便跟踪。我们经常利用甘特图来描述任务,以及任务所需要的时间和人员。

工作分解结构分为管理部分和技术部分,管理部分将会议、定期沟通纳入到工作分解结构中去管理,技术部分,则是将目标可交付成果分解成为工作任务,工作分解结构有不同的分解方法,根据项目的不同类型采用不同的模式,一般产品按照产品的组成部分,项目找阶段来进行分解。制定工作分解结构的工作主要有:

1、根据项目目标的可交付成果,识别项目的主要阶段和主要技术组成部分,这是工作分解的第一层。例如传统的软件项目技术部分按照生命周期首先分为启动阶段,执行阶段和验收阶段,执行阶段分为需求、设计、开发和测试。项目的监控属于管理部分。本层面主要能够看到项目的阶段组成部分和完成目标需要做那些阶段工作。如果采用敏捷的方式,计划则是另外一种模式,定义好总迭代计划和本次迭代的Backlog和开发计划。

2、定义每一个阶段的阶段可交付成果,然后将近期的可交付成果,再利用一到二层分解到一周或二周内每天可以完成的细节工作包程度,即详细程度不可再细分,并可以估算出人月成本和工作历时,这样可以容易做到绩效测量和考核。本层面就是说明了工作的具体内容,并且也能说明先后次序。这些可交付成果是满足高层的所有工作的,同时也是可以向上组合成高层的工作任务的,即可以核实分解的正确性的。总之,这些工作构成的是项目的范围。

3、分解完工作任务以后,估算好完成的时间,同时也要检查任务和其他任务的关系,是否有实现先后顺序的冲突。如果是项目内,先后关系还相对好处理,如果是项目集中的项目先后关系就复杂多了,如果项目中的一个功能要等待另外一个项目的一个系统功能,所涉及的影响面比较大,需要项目经理能够从更高的层次上来审视项目。

4、将细节的工作任务分配到人来执行,实际的情况是,分解任务的工作是有团队共同完成的,在分解的过程中会出现很多冲突、妥协和平衡,一切不能想当然。分解完成的时候,也基本对个人角色所承担的工作任务达成了一致,大家对分配到自己的工作也表示认同,这是非常关键的一步,要不计划就发布不出去。

最后将计划形成可视化的文档,将计划发布出去,形成近期工作的计划基线。如果是复杂的计划,还会包括工作分解结构词典,一般包含工作包描述、进度计划、成本预算和人员安排等。工作分解结构是一项实践性工作,在实际工作中不能纸上谈兵,是考研团队执行能力,个人能力的重要工作。

(三)项目工作分解三大流程

集思广益列出工作

做好项目WBS的第一步是发散思维,此时项目经理负责组织项目团队成员(必要时聘请专家)本着宁滥勿缺的原则,列出大家所能想到的所有项目工作,确保没有丢项漏项。为了便于集思广益,在本阶段建议使用思维导图相关软件开展工作,具体工作内容及要求如下:

(1)明确进行项目工作分解的依据,通常包括项目相关资料(招标文件、合同等)、国家有关法律法规、本单位相关管理制度、项目团队成员经验、专家意见以及类似项目的WBS参考借鉴等。

(2)确定项目WBS的整体框架,主要是基于可交付成果或工作过程,依据项目特点与项目管理的实际要求进行划分,设计项目WBS的整体框架(即第一层工作)。在此特别需要注意组织对称原则,即在工作包的范围划分上,尽量与本单位目前执行主体的部门职责相一致,以便于操作和管理。

(3)基于项目WBS的整体框架,一层一层地进行具体分解,列出大家所能想到的所有项目工作,如下图项目分解。在此需要注意的是保持同层分解一致性。

精益求精确定

做好项目WBS的第二步是思维收敛。在本阶段,项目经理要负责将第一阶段形成的成果进行优化调整,形成结构规范、层次清晰的项目WBS。

(1)对于按照宁滥勿缺原则形成的第一阶段成果,首先要根据六大原则之中的“完整”要求,将对实现项目目标无用的工作剔除。在此要特别注意适用性原则,即考虑本单位对项目WBS整体框架包含的各项工作管理的流程完整性和经验水平,具体分解时要繁简相间:管理能力欠缺的工作要尽量细分,以加强经验积累;管理已经成熟的工作分解尽量简化,以减少管理投入成本,从而更好地实现项目目标。

(2)理顺各项工作的逻辑关系,确保各项工作分解符合同层分解一致性,并按照内在逻辑关系确定每一层工作排列的先后顺序,使之符合各项工作之间的工序要求。

(3)根据六大原则之中的“编码唯一”要求,设定编码规则,确定各项工作及其唯一编码,并按照树形结构要求由上层向下层依次排列,形成项目WBS。其表现形式并不唯一,可以是项目工作分解树状图,也可以是项目工作分解列表。

充分发挥项目WBS的重要功能

(1)与其他项目管理工具结合。虽然项目WBS包含的是完成项目目标所需的所有工作,但并不能完全覆盖整个项目,很多信息(如概算、合同以及管理部门的组织结构等)都不能在WBS中完整地表现。作为项目WBS的补充,可以使用OBS(组织分解结构)、RBS(资源分解结构)以及文档图纸编码系统等。因此,在实际使用中,项目WBS应与其他项目管理工具结合。例如,WBS可以与OBS结合进行职责配置,以确定部门或个人的工作任务和责任。

(2)不同项目阶段有不同侧重。在项目实施过程中,项目WBS是贯穿项目管理全过程的一条主线,将项目各个阶段的工作串联起来形成项目集成管理。在不同阶段,项目WBS要进行不同侧重的使用。在项目启动阶段,项目WBS主要用来确认项目范围;在项目计划阶段,要根据项目WBS估算项目进度、成本等,制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划、采购计划等;在项目执行和控制阶段,用项目WBS作为依据来检查项目是否按时按量完成、进行整体项目路径的调整、项目进度/费用的联合控制;在项目结束阶段,项目WBS则是衡量项目绩效的重要依据。

(3)对管理活动要求柔性。实际工作中,我们根据六大原则中的“完整”要求进行项目工作分解,形成的项目WBS包含了所有涉及项目实体交付成果的工作单元,但对于联系工作单元的工作管理活动没有固定的分解原则。一般对项目管理工作不再进行细分,对管理活动的要求也是柔性的,具体活动在很大程度上要靠项目管理者对项目的认知程度和实际管控水平。


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